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“小藍杯”的崛起之路——裂變與回歸
2019年06月26日來源:煙草在線專稿作者:魏洪偉

  “小藍杯”5月17日在納斯達克掛牌上市,成為全球最快IPO的公司,這個從成立不到兩年的咖啡品牌,可謂“足夠瘋狂,堪稱奇跡”,這背后少不了資本的運作。然而,對于煙草行業中人,在這樣的商業案例中,瑞幸的成功營銷模式更值得關注,筆者認為在目標群體的定位、解決的消費痛點、裂變的營銷思維三個方面,值得一些企業借鑒學習。

  一、目標群體的定位。強調場景化、便捷性等特點,讓白領、小資渴望擁有精致、有品位的生活得到滿足,從而體現“快速讓你喝到性價比高的好喝咖啡”的品牌目標。

  二、解決的消費痛點。“貴”和“遠”是一些人不愿走進星巴克的主要原因,特別是在壓力大、節奏快的城市生活中,在星巴克里的消費對某些人來說也許是奢侈或者遙遠的。瑞幸咖啡采取自提+外賣的方式,在保證咖啡品質的同時,砍掉實體店人工和店租等成本,只需手機下單、設置喜好,半個小時后,一杯價格實惠、符合心意的咖啡就會送到你的辦公桌前。

  三、裂變的營銷思維。在新型銷售時代,融合線上、線下運營模式已不算新鮮,勇于嘗試營銷新玩兒法才值得稱道,瑞幸大膽引用“裂變式”營銷思維。裂變營銷,也就是自傳播,如《道德經》中講到的“道生一,一生二,二生三,三生萬物”,是同個道理。任務獎勵機制是其主要表現形式,比如根據用戶閱讀資訊、完成任務、參與分享、簽到等方式發送優惠券(代金券)或金幣,這些手段充分利用互聯網+智能手機的便捷,發揮了裂變式營銷低成本、無操作門檻的優勢。

  不過,瑞幸值得稱道的還不止于此,瑞幸咖啡誕生初期,切入的是外賣咖啡市場,外賣廚房店在其各種店型中占比高達90%。后來它逐漸降低了外賣比重,重點開設快取店,這讓瑞幸成功的從品質之爭轉為點位之爭。特別是在資本收緊融資困難沒法燒出奇跡時,小藍杯雖然沒了補貼和價格優勢,但瑞幸做“瑞即購”,用自助咖啡機替代低價、高頻、快速的需求,這樣的策略很是明智。意識到自己是初生品牌,文化支撐不足,沒法文化溢價和販賣生活方式,難以撼動星巴克的行業地位,瑞幸迅速切換到“多快好省”模式,喊出只需為咖啡本身付費的宣言,而不拘泥于品牌靈魂。

  確實,自助咖啡機遠比“外賣咖啡”更直入本質,還符合他的一貫理念與特質。當然了,這一轉變使得瑞幸成本更低、速度更快,而且還能發揮他的資本優勢和商業勢能,與其做不倫不類的外賣“星巴克”,還不如回歸性價比的本質,做自助咖啡機,這一步堪稱自我革命的轉變值得許多經營者學習。

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